Dreistelliges Firmenjubiläum IBM wird 100 Jahre alt

Redakteur: Dr. Stefan Riedl

Als Bits und Bytes noch Löcher im Karton waren, startete der Konzern, den man heute als IBM kennt. Seither hat sich viel getan. Rund 70.000 Patente, ein paar Nobelpreise für IBM-Forscher und einem Umsatzwachstum auf 100 Milliarden US-Dollar später, steht der nächste große Technologiewandel an.

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Eine lange Firmenhistorie, in der Gewinne thesauriert und Patente angehäuft wurden, hat IBM stark gemacht.
Eine lange Firmenhistorie, in der Gewinne thesauriert und Patente angehäuft wurden, hat IBM stark gemacht.
( Archiv: Vogel Business Media )

Wenn ein 100-jähriger Mensch Geburtstag feiert, schenkt man ihm eine Tube Rheumasalbe und prostet ihm lächelnd „auf die nächsten 100 Jahre“ zu. Man weiß aber ganz genau, dass man in 100 Jahren realistisch betrachtet nicht nochmal zusammen feiern wird.

Wenn ein Unternehmen das 100-jährige Jubiläum feiert, ist das etwas ganz anderes. 100 Jahre thesaurierter Gewinn, Erfahrung im Umgang mit Krisen und jede Menge Patente haben es in der Regel stark gemacht. Es braucht keine Rheumasalbe, sondern kann vor Kraft kaum laufen. Nur eine Form von Altersschrulligkeit lässt sich bei den Jahrzehnte lang gewachsenen Firmen häufig beobachten: Konzernbürokratie.

Die Rede ist von IBM. 1911 brachte die Firma noch Tabelliermaschinen als Computing Tabulating and Recording Company (C-T-R) auf den Markt. Damals konnte noch keiner ahnen, dass man 100 Jahre später mit rund 427.000 Mitarbeitern einen Jahresumsatz in Höhe von etwa 100 Milliarden US-Dollar generieren würde.

Konzerngehabe

Und was die Konzernbürokratie angeht, lernt„Big Blue“ dazu. Es geht schon beim Außenauftritt los: Vor ein paar Jahren ließ man es auch im Außendienst gerne wissen, wer da ankommt. Die Anzüge waren IBM-blau und das Auftreten ließ mitunter durchblicken, dass man einen „Milliardenkonzern im Kreuz“ hat. In dieser Zeit legte sich IBM zudem so etwas wie ein Behörden-Image zu. Ein IBM-Reseller zog gegenüber IT-BUSINESS den Vergleich mit dem „Haus, das Verrückte macht“, aus der Comic-Verfilmung von „Asterix erobert Rom“. Das ist zwar sehr überspitzt dargestellt, verdeutlicht aber das Problem: Partner mit einem konkreten Anliegen mussten sich schon mal durch einen Dschungel aus Ansprechpartnern, IBM-internen-Regelungen und einer Flut an Incentives kämpfen. Insbesondere Reseller, die neu in den Channel kamen, kannten das andernorts mitunter weniger kompliziert. Doch IBM ist durchaus fähig zur Selbstreflektion, indem Feedback von außen erfasst und ausgewertet wird.

Der mittelständische Konzern

Bürokratie und forsches Konzerngehabe im blauen Anzug war nur eine Phase, die freilich auch nicht jeder Kunde und Partner so wahrgenommen hat. Dennoch gab und gibt es gleich mehrere IBM-interne Initiativen, die hier gegensteuern. Der Anstoß zu diesem globalen Umbau bei Big Blue kam von ganz oben. Im Mai 2007 hatte IBMs damaliger oberster Chef Sam Palmisano ein klares Ziel formuliert: SMB-Kunden sollen binnen fünf Jahren das bedeutenste Kundensegment stellen. Das größte Hindernis dabei: Diese Zielgruppe befand sich nicht auf selber Augenhöhe mit dem IBM-Konzern.

Die IBM-interne Marschroute lautete, Entscheidungsprozesse näher an die Kunden heranzubringen, indem man Verantwortung auf »tiefergelegene« Teile der Organisation verlagert. Außerdem sollte bei IBM nicht mehr so stark die Technik im Mittelpunkt stehen, sondern der Kundennutzen. Das interne Motto lautete: „lower the center of gravity“ (den Schwerpunkt nach unten verlagern).

Lesen Sie auf der nächsten Seite, wie IBM Bodenhaftung gewinnen will.

Bodenhaftung gesucht

Ein wichtiger Schritt zu mehr Bodenhaftung und Reseller- sowie Kundennähe war die Einführung der Partnership Solution Center (PSCs) in Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt, Ehingen bei Stuttgart und München. Hier können Kunden, Partner oder Partner mit Kunden „schnell bei IBM vorbeischauen“, denn hier ist der Konzern physisch präsent und hilft dabei, anliegende Projekte zu unterstützen. Innerhalb des Partnernetzwerks definiert sich IBM selbst als technologischer und vertrieblicher Vermittler. Ein Software-Partner hat die passende Lösung, ein anderer den passenden Kunden oder die nötige Hardware-Zertifizierung, die dem Software-Profi fehlt – IBM bringt sie zusammen. Entwickler können in den PSCs auf Testumgebungen zugreifen, um gegenüber den Kunden den Proof of Concept zu erbringen. Fachleute von IBM sind stets mit dabei. Dieselbe Augenhöhe mit Mittelständlern ist dann hergestellt, wenn das Projekt so gemeinsam umgesetzt wird. In diese Kerbe schlägt auch der CeBIT-Auftritt im Jahr 2007, der unter das Motto „Ich bin Mittelständler“ gestellt wurde.

Umbau

Doch kommt der IBM-Konzern inzwischen mittelständisch genug daher, um auf selber Augenhöhe im besonders chancen-reichen SMB-Segment zu wachsen? Marc Fischer, der als Vice President der Systems & Technology Group so etwas wie der Hardware-Chef bei IBM Deutschland ist, schätzt die Lage wie folgt ein: „Historisch war IBM sehr auf das obere Kundensegment fokussiert. Das größte Wachstumspotenzial bietet aber – gerade in Deutschland – der Mittelstand. Betrachtet man die Umsatzverteilung im Laufe der Zeit kann man sagen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

Und dieser Weg, so Fischer, sei vor allem ein indirekter Vertriebsweg. Man habe ihn bei IBM Ende der 60er-, Anfang der 70er-Jahre beschritten, mit den ersten Midrange-Systemen, die später in der AS400-Reihe mündeten. Heutzutage ist der reine Hardware-Verkauf zwar keine Nebensache im IBM-Geschäft, das nahende Cloud-Zeitalter führe jedoch dazu, dass Hardware nur noch ein Segment neben Software, Services und Consulting im IBM-Channel ist.

Technologiewandel

Auch wenn Cloud Computing tendenziell Wertschöpfung aus dem Channel abzieht, zögen für IBM-Reseller keine dunklen Wolken auf, so Fischer. IBM werde vielmehr dabei helfen, sich dem Thema zu stellen und im Channel neue Geschäfts-Chancen auszuloten. Es ist nicht das erste Mal in den vergangenen 100 Jahren, dass sich IBM einem Technologiewandel stellt und ihn sogar antreibt.

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