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Business Continuity während der Pandemie Unterstützung und Führung des Betriebspersonals in der Krise

| Autor / Redakteur: Rüdiger Gilbert* / Ulrike Ostler

Für Betreiber großer Datacenter, also einer kritischen Infrastruktur (KRITIS), sind Planungen zur Business Continuity als Vorbereitung auf potentielle Krisenlagen wie eine Pandemie eine grundlegende Notwendigkeit. Spätestens mit Beginn der Corona-Krise wird ein Notfallplan jedoch auch für kleinere Corporate-Rechenzentren nicht mehr in Frage gestellt. Das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) hat in seinem Handbuch Betriebliche Pandemieplanung Anregungen für entsprechende Maßnahmen zusammengefasst.

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Schematischer Verlauf einer Pandemiewelle mit Auswirkungen auf den Personalausfall.
Schematischer Verlauf einer Pandemiewelle mit Auswirkungen auf den Personalausfall.
(Bild: BBK: Handbuch Betriebliche Pandemieplanung)

In der Definition solcher Notfallpläne geht man notwendigerweise analytisch vor. Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass Pläne des BBK prozesstechnisch verfasst sind und sich auf die direkten Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des Betriebes fokussieren. Sie regeln die Anpassung der Zutrittsmöglichkeiten, Ersatzbeschaffungsquellen, Verschiebung von Wartungen, Anpassung von Dienstplänen, Schließung nicht systemrelevanter Bereiche oder die kurzfristige Einführung von Remote-Arbeit und die Berücksichtigung der einhergehenden Sicherheitssysteme.

In solchen Szenarien wird zur Vorbeugung von Personalengpässen die Reaktivierung von Ruheständlern und der eventuelle Einsatz von sich in Ausbildung befindlichen Personen in Betracht gezogen. Hier müssen alle Anforderungen berücksichtigt werden; denn bei Wartungsarbeiten an elektrotechnischen Anlagen müssen ausgebildete Elektrofachkräfte zum Einsatz kommen.

Entsprechend dieser Planungen wird das verfügbare Personal in Krisenzeiten über angepasste Prozesse in unterschiedlichster Art neu eingeplant. Hierdurch wird den betrieblichen Bedürfnissen Rechnung getragen. Ein Mensch hat selbst aber auch weitreichende Bedürfnisse, welche sich in Krisenzeiten ändern oder verstärken.

Um der Ungewissheit entgegenzuwirken, steigen zum Beispiel sein Informationsbedürfnis und somit seine Anforderung an Kommunikation durch seine Führungskraft. Der wichtigste Aspekt für viele Betroffene ist Sicherheit für sich und seine Familie. Aber diese sehr menschlichen Bedürfnisse finden heute in Krisenplänen nur begrenzt Berücksichtigung.

Wie gehen wir nach Corona mit diesen Aspekten um?

Nach der aktuellen Pandemie wird man vorhandene Notfallpläne mit den gemachten Erfahrungen und den in der Krisenzeit entwickelten Ideen abgleichen und überarbeiten, sinnvollerweise über Unternehmensgrenzen hinweg. Bei dieser Gelegenheit sollte man die verschiedensten Maßnahmen auch immer unter dem Gesichtspunkt der Auswirkungen für die betroffenen Mitarbeiter evaluieren.

Beispielsweise wurde kommuniziert, Pendler, welche für die Sicherung des Betriebes eine Präsenz im Rechenzentrum benötigen, eventuell in der Nähe des Standortes unterzubringen. Aus Betriebssicht eine sehr sinnvolle Maßnahme. Damit wird der Mitarbeiter aber in einer Krisensituation mit sich täglich ändernder Lage und mit potentiellen Versorgungsengpässen möglicherweise über einen längeren Zeitraum von seiner Familie isoliert.

Eine solche Situation ist nicht mit einer mehrwöchigen Dienstreise in Normalzeiten vergleichbar und wirkt dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit, welches in Krisenzeiten ohnehin strapaziert wird, entgegen. Wie wird sich der betroffene Mitarbeiter in dieser Situation fühlen? Wird er in dieser Situation die benötigte Leistung erbringen, und gibt es Möglichkeiten, diese ungewollten Auswirkungen zumindest teilweise zu kompensieren?

Die Notfallpläne müssen um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter ergänzt werden.
Die Notfallpläne müssen um die Auswirkungen auf die Mitarbeiter ergänzt werden.
(Bild: Swissconsult)

Die Überlegungen zu solchen Maßnahmen sollten deshalb nicht mit den Auswirkungen auf den Betriebsprozess enden, sondern auch die Auswirkung auf das Personal berücksichtigen (siehe: Abbildung). Gleichzeitig müssen Maßnahmen definiert werden, um ebendiese negativen Auswirkungen kompensieren zu können. Ein Ausfall des Mitarbeiters hätte sonst großen Einfluss auf die Betriebsbelange.

Auf solche Fragen muss bereits bei der Definition von Maßnahmen eingegangen werden. Zukünftige Krisenpläne werden somit umfassender – das heißt: ergänzt um die menschlichen Aspekte – definiert werden müssen.

Wird die aktuelle Krise eine Auswirkung auf das benötigte Kompetenzprofil haben?

Die fachlichen Anforderungen an IT-Techniker oder Spezialisten im Facility-Management werden grundlegend bleiben. Sicherlich kann die aktuelle Situation einen neuen Schub in die Diskussion um Remote-Services der Hersteller und deren Einbindung geben. Zum Beispiel lassen sich Services durch einen Techniker vor Ort durch Anweisung eines Spezialisten des Herstellers, verbunden mit Video- und Audioübertragung, unterstützen. Allerdings sind auch Verantwortungen, Haftungen und Datenschutzregelungen zu beachten.

Doch dies hat keinen signifikanten Einfluss auf das fachliche Kompetenzprofil eines technischen Spezialisten. Es kann als eine normale Weiterentwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten betrachtet werden.

Allerdings verdeutlicht unsere Krise, dass wir neben hochspezialisierten Kräften auch einen Bedarf an Personal mit übergreifendem Wissen haben, einen Bedarf an Menschen, welche die bereichsübergreifenden Einflüsse erkennen und berücksichtigen. In dieser Zeit mit reduziertem Betriebspersonal ist dieser essentiell wichtige Aspekt, etwa im Zusammenspiel zwischen Präzisionsklimatisierung und gesicherter Energieversorgung, mehr als offensichtlich.

Der Autor, Rüdiger Gilbert, leitete bei Schneider Electric unter anderem die Bereiche IT Business und Service. Seit 2018 ist er selbstständig und berät als Kooperationspartner von Swissconsult Unternehmen der Elektroindustrie in der Besetzung von Führungsfunktionen und Spezialistenfunktionen.
Der Autor, Rüdiger Gilbert, leitete bei Schneider Electric unter anderem die Bereiche IT Business und Service. Seit 2018 ist er selbstständig und berät als Kooperationspartner von Swissconsult Unternehmen der Elektroindustrie in der Besetzung von Führungsfunktionen und Spezialistenfunktionen.
(Bild: Rüdiger Gilbert)

Hier kann es hilfreich sein, zukünftig durch übergreifende Schulungen das Spartendenken zu minimieren und das Wissen um Gesamtzusammenhänge zu fördern. Dies hat auch in Normalzeiten den positiven Nebeneffekt einer gesteigerten Akzeptanz für die Belange anderer Abteilungen. Also ist hier von einer Kompetenzerweiterung auszugehen.

Anders verhält sich die Situation bei den so genannten „Soft Skills“. Hier zeigt sich, welche Charaktereigenschaften für Krisenzeiten und Krisenmanagement notwendig sind. Es sind somit eher die persönlichen Kompetenzen, die Berücksichtigung finden müssen.

Eine erhöhte Ausprägung von Flexibilität, eine angemessene Stressresistenz, die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, und Organisationsgeschick werden an Bedeutung gewinnen. Für Führungskräfte sind außerdem erhöhte Kompetenzen in der Kommunikation sowie hohe kognitive Kapazitäten/Ressourcen wichtig, um entsprechend schnell und umfassend Sachverhalte zu erfassen und entsprechend zu reagieren.

Es muss schnell auf viele Änderungen reagiert werden. Bei der Besetzung von Funktionen, welchen im BCM eine besondere Rolle zukommt, sollte dies bereits bei der Nominierung berücksichtigt werden. Online-Assessments können helfen, diese Aspekte strukturiert, objektiv und valide zu erfassen. Falls notwendig und möglich, kann mit ihrer Hilfe am Ausbau der benötigten Kompetenzen gearbeitet werden.

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